Marie-Eve Doré, 22 juin 2026

Pénurie de main-d’œuvre, roulement élevé, démotivation, difficultés de recrutement… Ces enjeux sont sur toutes les lèvres des gestionnaires en ce moment. Et si une partie de la réponse résidait dans notre capacité à mieux comprendre ce que les nouvelles générations recherchent vraiment au travail? Non pas pour tout bouleverser, mais pour ajuster notre façon de gérer, de reconnaître et d’inclure. Cet article vous propose des pistes concrètes pour mieux attirer et fidéliser les générations Y, Z et bientôt Alpha.

Un contexte qui exige de revoir les pratiques de gestion

Le monde du travail se transforme à une vitesse sans précédent. Les jeunes générations, Y, Z et bientôt Alpha, ne recherchent pas les mêmes choses que leurs aînés. Elles arrivent avec de nouvelles attentes, de nouvelles valeurs, et surtout de nouvelles façons d’envisager le rapport au travail.

Pourtant, beaucoup d’organisations continuent d’appliquer des modèles de gestion conçus pour d’autres réalités. Le résultat? Des employés qui partent, qui se désengagent, ou qui n’arrivent tout simplement pas à se sentir à leur place. Pour véritablement attirer ces talents et les garder, les entreprises doivent aller bien au-delà du salaire. Elles doivent offrir un milieu de travail humain, dynamique et aligné sur des valeurs partagées.

Ce que recherchent les nouvelles générations

Bien sûr, il faut se méfier des généralisations, chaque individu est unique. Mais les études sur les générations au travail permettent tout de même d’identifier des tendances utiles pour orienter les pratiques de gestion. Voici un portrait général :

Génération	Ce qu’elle recherche	Ce qu’elle évite
Boomers (1946–1964)	Stabilité, sécurité d’emploi, reconnaissance	Changements rapides, perte d’autorité
X (1965–1979)	Autonomie, clarté, efficacité	Flou, supervision excessive
Y / Milléniaux (1980–1995)	Sens au travail, innovation, développement personnel	Rigidité, manque de reconnaissance
Z (1996–2010)	Valeurs éthiques, diversité, technologie, fun	Ambiances toxiques, manque d’ouverture
Alpha (après 2010)	Technologie intuitive, engagement social, expériences ludiques	Opacité, manque de personnalisation

Ce portrait illustre bien que les générations récentes s’attendent à des environnements flexibles, numériques, éthiques, et surtout à un fort sentiment d’appartenance à leur organisation. C’est ce que les chercheurs appellent l’« engagement organisationnel affectif » : ce lien émotionnel qui fait qu’un employé a envie de rester non pas par obligation, mais parce qu’il se sent bien là où il est.

Les leviers de rétention les plus puissants

Selon Bélanger (2023), dont les travaux portent sur la rétention des jeunes travailleurs dans le contexte de pénurie de main-d’œuvre au Québec, l’engagement affectif est le facteur le plus déterminant dans la décision de rester ou de partir. Et cet engagement se construit, au quotidien, grâce à des gestes simples et cohérents.

Astuces :

• Offrir un accueil structuré et chaleureux dès l’embauche, la première impression compte énormément pour les nouvelles générations.
• Créer un climat de travail fondé sur l’entraide, le respect et la reconnaissance sincère au quotidien.
• Assurer une communication claire et bidirectionnelle : les jeunes veulent être entendus, pas seulement informés.
• Offrir de la flexibilité, notamment sur les horaires et les modalités de travail.
• Inviter les employés à participer aux décisions qui les concernent, même sur des petites choses.
• Soutenir activement leur développement personnel et professionnel, avec des occasions concrètes d’apprendre et d’évoluer.

Vers un milieu de travail humain et durable

Les organisations qui réussissent à attirer et retenir les jeunes générations ont une chose en commun : elles ont su bâtir une culture authentique, portée par des valeurs réelles, l’écoute, l’équité, l’innovation, la diversité. Et surtout, elles ont des gestionnaires qui les incarnent au quotidien.

Car ce sont bien les gestionnaires qui font la différence. Un leadership bienveillant, une gestion cohérente, des attentes claires et une vraie disponibilité : voilà ce qui crée ce sentiment d’appartenance recherché par les nouvelles générations. Pas besoin d’un budget spectaculaire. Souvent, ce sont les gestes les plus simples qui ont le plus grand impact.

Astuces :

• Nommer clairement vos valeurs organisationnelles et les traduire en comportements concrets attendus.
• Former vos gestionnaires à adapter leur style selon les générations : accessibilité, flexibilité et cohérence sont les maîtres-mots.
• Mettre en place un programme de mentorat ou de parrainage pour favoriser la transmission des savoirs.
• Souligner les contributions de chacun, quelle que soit la génération, la reconnaissance n’a pas d’âge.

Bâtir la performance intergénérationnelle

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, la collaboration entre générations n’est plus un luxe : c’est un avantage stratégique. Les équipes intergénérationnelles bien accompagnées sont souvent plus créatives, plus résilientes et plus performantes. Encore faut-il savoir valoriser les différences plutôt que de les subir.

Chaque génération apporte en effet des forces bien distinctes :

• Les Boomers : expérience, constance et sagesse organisationnelle;
• La génération X : sens des priorités, efficacité et loyauté;
• Les Milléniaux (Y) : innovation, collaboration et quête de sens;
• La génération Z : maîtrise naturelle du numérique, agilité et ouverture;
• Les Alpha : intelligence collaborative, éthique native et pensée créative.

Pour tirer parti de cette diversité et bâtir une vraie performance collective :

Astuces :

• Miser sur des pratiques de communication ouvertes et non hiérarchiques.
• Encourager la co-construction : faire participer toutes les générations aux projets et aux décisions.
• Instaurer le mentorat inversé, où les plus jeunes partagent leur expertise numérique avec les plus expérimentés.
• Former les gestionnaires à reconnaître et à valoriser les contributions propres à chaque génération.

En conclusion

Les nouvelles générations ne sont pas plus volatiles que les précédentes. Elles sont simplement plus exigeantes, et elles ont raison de l’être. Elles veulent travailler là où elles se sentent utiles, respectées et en mesure d’évoluer. Et lorsqu’elles trouvent cet endroit, elles s’engagent pleinement.

Répondre à leurs attentes n’exige pas de tout transformer. C’est souvent une question d’ajustements : écouter davantage, reconnaître plus souvent, communiquer avec plus de clarté, offrir un peu plus de souplesse. Des gestes à la portée de toutes les organisations, grandes ou petites.

Miser sur l’engagement affectif de vos employés, c’est choisir une approche durable de la gestion des talents. C’est considérer les personnes non pas comme des ressources interchangeables, mais comme des partenaires dans le succès collectif. Et à l’heure où les choix abondent pour les travailleurs, ce sont les milieux qui donnent envie de rester qui feront la différence.

Bon succès!

Bibliographie (style APA 7e éd.)

Bélanger, M.-A. (2023). L’engagement organisationnel affectif et la rétention des jeunes travailleurs de la restauration rapide au Québec en contexte de pénurie de main-d’œuvre (Mémoire de maîtrise, Université de Sherbrooke). https://savoirs.usherbrooke.ca/

Cadieux, N., Gouin, M.-M., & Robert-Huot, G. (2023). Jury d’évaluation du mémoire de maîtrise de M.-A. Bélanger. École de gestion, Université de Sherbrooke.

Université de Lille. (2021). Mémoire sur les générations au travail : attentes, styles de management et dynamiques de collaboration [Document PDF]. Département des sciences de gestion.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.

Solinger, O. N., Olffen, W. V., & Roe, R. A. (2008). Beyond the three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 93(1), 70–83.

Pryor, M. G., Humphreys, J. H., & Taneja, S. (2010). What is Organizational Climate? A Review of the Literature and a Call for Future Research. The International Journal of Business and Public Administration, 7(1), 26–43.

Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management, 33(7), 1277–1296.

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