Marie-Pier Dufour, 22 juin 2026

Une plainte de harcèlement est déposée dans votre organisation. Que se passe-t-il ensuite? Trop souvent, la réponse de l’employeur, même bien intentionnée, aggrave la situation, blesse davantage la victime et expose l’organisation à des risques juridiques sérieux. Voici les erreurs les plus fréquentes à éviter absolument.

Erreur 1 : minimiser ou banaliser la plainte

« Il ne voulait pas mal faire. » « C’est juste une blague. » « Ces deux-là s’entendent mal depuis toujours. » Ces réflexes sont humains, mais ils sont extrêmement dangereux. Dès qu’une plainte est déposée, l’employeur a l’obligation légale de la prendre au sérieux et d’agir. La Loi sur les normes du travail est claire : l’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour faire cesser le harcèlement et le prévenir.

Minimiser une plainte envoie un message dévastateur à la victime : elle n’est pas crue, elle n’est pas protégée. Cela décourage les autres employés de parler, renforce une culture de silence et peut même être interprété comme de la complicité de la part de l’organisation.

Erreur 2 : tenter de régler ça à l’interne, sans processus clair

Beaucoup de gestionnaires réagissent instinctivement en convoquant les deux parties pour une discussion informelle. L’intention est bonne, mais cette approche est risquée. Sans processus structuré, sans confidentialité garantie et sans impartialité assurée, ce type d’intervention peut contaminer l’enquête, intimider la victime et compromettre tout recours ultérieur.

Toute organisation devrait disposer d’une politique de prévention du harcèlement qui définit clairement le processus de dépôt de plainte, les étapes de traitement et les rôles de chacun. Si cette politique n’existe pas encore, c’est le moment d’y travailler, avant qu’une plainte arrive.

Erreur 3 : rejeter une plainte faute de témoin direct

« Personne n’a vu, donc il n’y a pas de preuve. » C’est l’une des idées reçues les plus tenaces en matière de harcèlement, et elle est fausse. La nature même du harcèlement, souvent insidieux, répétitif et exercé dans des moments d’intimité professionnelle, fait en sorte qu’il se produit rarement devant témoins. Exiger un témoin direct comme condition de recevabilité reviendrait à rendre la grande majorité des plaintes irrecevables par définition.

En droit du travail québécois, le standard applicable n’est pas la preuve hors de tout doute raisonnable (qui relève du droit criminel), mais bien la prépondérance de la preuve. Cela signifie qu’une version des faits est retenue si elle est jugée plus probable qu’improbable, c’est-à-dire si elle paraît davantage vraisemblable que la version contraire. Ce seuil est nettement plus accessible.

De plus, les témoins directs ne sont qu’un type de preuve parmi d’autres. Une enquête rigoureuse peut s’appuyer sur un faisceau d’indices convergents, notamment :

• Des courriels, messages textes ou autres communications écrites;
• Des témoignages de personnes ayant observé des comportements connexes ou avoir été confidentes de la situation;
• Un journal de bord tenu par la victime, documentant les incidents avec dates et détails;
• Des changements observables dans le comportement ou les performances de la victime;
• Des antécédents de plaintes similaires visant la même personne.

L’absence de témoin ne ferme donc pas la porte à une enquête. Elle impose plutôt un travail plus minutieux de collecte et d’analyse de l’ensemble des éléments disponibles.

Erreur 4 : informer immédiatement la personne mise en cause

Dès qu’une plainte est reçue, le réflexe de plusieurs gestionnaires est d’en informer sans délai la personne visée. Cette réaction, bien qu’elle puisse sembler équitable, est prématurée et potentiellement dommageable. Avant toute communication vers la personne mise en cause, une étape cruciale s’impose : l’analyse de la recevabilité de la plainte.

Cette analyse vise à déterminer si la plainte contient les éléments suffisants pour justifier l’ouverture d’une enquête formelle. Elle examine notamment si les faits allégués correspondent à la définition légale du harcèlement, si les événements décrits se situent dans un contexte de travail et si la plainte a été déposée dans les délais prévus.

Informer la personne mise en cause avant cette analyse peut compromettre l’intégrité du processus : elle pourrait tenter d’influencer des témoins, de faire disparaître des preuves ou d’exercer une pression sur la victime. Ce n’est qu’une fois la recevabilité confirmée que la personne visée doit être informée, dans le cadre d’un processus structuré qui préserve les droits de toutes les parties.

Erreur 5 : ne pas assurer la confidentialité

La plainte devient rapidement un sujet de conversation dans l’équipe. Les collègues spéculent, les clans se forment, la victime se retrouve isolée ou, pire, identifiée comme « celle qui a causé des problèmes ». Ce phénomène est malheureusement très fréquent et ses conséquences sont sévères.

La confidentialité n’est pas une option : c’est une obligation éthique et souvent légale. Seules les personnes directement impliquées dans le traitement de la plainte devraient être informées des détails. Le gestionnaire qui « glisse un mot » à un collègue ou qui discute du dossier à voix haute dans un couloir commet une faute grave.

Erreur 6 : ne pas protéger la victime pendant l’enquête

L’enquête prend du temps. Pendant ce temps, la victime et la personne visée par la plainte continuent souvent de travailler dans le même environnement. Si aucune mesure temporaire n’est mise en place, la victime peut être exposée à de nouvelles situations inconfortables, voire à des tentatives d’intimidation.

Des mesures provisoires peuvent être nécessaires : modification temporaire des tâches, changement d’horaire, éloignement physique des deux parties, etc. Ces ajustements ne constituent pas un jugement sur la culpabilité de qui que ce soit ; ils visent à préserver l’intégrité du processus et la sécurité de tous.

Erreur 7 : confier l’enquête à la mauvaise personne

L’enquêteur doit être neutre, compétent et crédible aux yeux des deux parties. Confier l’enquête au supérieur immédiat de la victime, à un ami de la personne visée par la plainte, ou encore à quelqu’un qui n’a pas la formation nécessaire, sont toutes des erreurs fréquentes qui minent la crédibilité du processus.

Selon la taille de l’organisation et la complexité de la situation, il peut être judicieux de faire appel à un professionnel externe, comme un avocat spécialisé en droit du travail ou un consultant en ressources humaines. Cette décision démontre la bonne foi de l’employeur et renforce l’impartialité du processus.

Erreur 8 : oublier la personne visée par la plainte

Dans la gestion d’une plainte, l’attention se concentre naturellement sur la victime, et c’est tout à fait normal. Mais la personne visée par la plainte a, elle aussi, le droit d’être informée de ce qui lui est reproché, de pouvoir se défendre et d’être traitée avec respect pendant le processus. Un processus équitable protège tout le monde, et c’est ce qui lui confère sa légitimité.

Erreur 9 : ne pas faire de suivi après la conclusion de l’enquête

L’enquête est terminée, les conclusions ont été communiquées, des mesures ont été prises. Beaucoup d’employeurs considèrent alors que le dossier est clos. Mais la réalité, c’est que le retour à un climat de travail sain demande du temps et un suivi actif.

La victime a besoin de sentir que sa situation est suivie et qu’elle ne sera pas laissée seule avec les conséquences. L’équipe, elle, a souvent besoin d’être accompagnée pour retrouver un climat de confiance. Négliger cette étape, c’est prendre le risque de voir la situation se détériorer de nouveau.

En résumé, les bonnes pratiques à retenir :

• Prendre toute plainte au sérieux, dès le dépôt;
• Ne pas conclure à la non-recevabilité d’une plainte en l’absence de témoin direct, et s’appuyer sur le principe de la prépondérance de la preuve;
• Procéder à l’analyse de la recevabilité avant d’informer la personne mise en cause;
• Disposer d’une politique et d’un processus clairs avant qu’une situation se présente;
• Garantir la confidentialité à toutes les étapes;
• Mettre en place des mesures de protection temporaires pour la victime;
• Confier l’enquête à une personne neutre et compétente;
• Respecter les droits de toutes les parties impliquées;
• Assurer un suivi rigoureux après la conclusion de l’enquête.

En conclusion

Le traitement d’une plainte de harcèlement est l’un des moments les plus délicats de la vie d’une organisation. C’est aussi l’un des plus révélateurs de sa culture réelle. Une organisation qui gère bien ces situations, avec rigueur, équité et bienveillance, en sort généralement plus forte et plus crédible aux yeux de ses employés.

Se préparer avant qu’une plainte arrive, former ses gestionnaires, se doter d’une politique solide : voilà les vrais gestes de prévention. Parce que la question n’est pas de savoir si une plainte sera un jour déposée dans votre organisation, mais bien de savoir si vous serez prêts à y répondre dignement.

Bon succès!

Références

Gouvernement du Québec. Loi sur les normes du travail, RLRQ c N-1.1, art. 81.18 à 81.20. Législation sur le harcèlement psychologique en milieu de travail.

Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST). (2023). Le harcèlement psychologique et sexuel au travail : obligations de l’employeur. Gouvernement du Québec.

Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA). (2022). Guide de prévention et de traitement des plaintes de harcèlement en milieu de travail. Montréal : Ordre CRHA.

Poirier, M., & Lippel, K. (2020). Le harcèlement au travail : cadre juridique et pratiques de gestion au Québec. Revue de droit du travail et de l’emploi, 15(2), 44–68.